Miért fuccsol be a corporate wellbeing programok többsége?

Hatalmas lelkesedés az elején… ritkás szállingózás a közepén… üresen kongó tréningtermek a legvégén. Jól ismerjük ezt a forgatókönyvet, már ha szervezeti welfare programokról beszélünk – legyen szó jógáról, életmód-tanácsadásról vagy valamilyen kezdetben iszonyat kreatívnak és konstruktívnak tűnő kezdeményezésről. Gordon B. Spence ausztrál kutató nemrégiben annak járt utána, hogy milyen okok állhatnak a kudarc mögött… és hogy lehet őket megelőzni.

A Sydney Business School folyóiratában nemrégiben jelent meg egy kutatási beszámoló, amely arról a gyakori szcenárióról szól, amikor egy vállalati welfare/wellbeing program a kezdeti lelkesedés után rekordsebességgel kudarcba fullad. A kvalitatív és kvantitatív eszközöket egyaránt felsorakoztató tanulmányban Spence azt kutatja, hogy milyen tényezők vezetnek ehhez a kudarchoz. A szerző első és legfontosabb felismerése az, hogy…

…a munkavállalók egyszerűen nem a wellbeing programokat tartják a legfontosabb szükségletüknek.

Spence ennek kapcsán egy olyan korábbi kutatásra hivatkozik, mely szerint a három legfontosabb szükségletünk egy munkahelyi környezetben:

1) az autonómia (saját indíttatásból cselekszem)

2) a kompetencia megtapasztalása (hasznos vagyok a világban) és

3) a társas kapcsolódás (meleg, törődő kapcsolatban vagyok másokkal).

Jelen kutatásában a szerző és csapata két vállalat munkavállalóinak tette fel a kérdést:

Ha egy dolgot kérhetnél vagy fejleszthetnél vállalati szinten, akkor mi lenne az?

A legtöbben a kommunikáció javítását “mondták be”, ezen belül is azt, hogy lássák őket, elismerjék őket, kéréseiket hallják meg, és azokra legyen reakció a tettek szintjén is. Ez “kéréscsomag” a fentebb már megnevezett “autonómia” és a “társas kapcsolódás” igényeinek felel meg. Sokan voltak olyanok is, akik több tárgyi és tudásbeli támogatást kérnének a munkájukhoz. Ez a kívánság a már szintén említett “kompetencia” igényét támogatná. A harmadik legnagyobb csoport pedig a közösségük összekovácsolására áhítozik – akár rendszeres közös programok segítségével, akár azzal, hogy csökkennek a különbségek a “fejesek” és a “halandók” között. (Ez a vágy szintén a társas kapcsolódási igény kielégítésére irányul.) A megkérdezett résztvevők kifejezetten wellbeing programokat nem említettek a fentebbi kérdésre válaszolva.

Mindezek mellett azonban fontos látni azt is, hogy ez a kutatás egyrészt egy viszonylag kis mintán alapult, így teljes mértékben nem lehet általánosítani az eredményeket… Másrészt Spence szerint azt is kijelenthetjük, hogy:

Nem arról van szó, hogy a wellbeing programok szükségtelenek, hanem arról, hogy a siker nagyban függ a munkavállalóktól… és persze a munkáltatóktól is.

Munkavállalói oldalon tehát a siker nagyban függ:

a munkavállalók befogadókészségétől, hogy valóban hasznosnak látják-e a programot saját szemszögükből, saját igényeiket szem előtt tartva.
a munkamennyiségtől és az időnyomástól, illetve hogy a vezetők valóban elfogadják-e, hogy a programon való részvétel bizony valamennyi munkakieséssel fog járni.
attól, hogy a munkavállalónak mennyi lehetősége (akár anyagi) van arra, hogy ilyen vagy ehhez hasonló programokat megengedjen magának. Amennyiben a lehetőségei korlátozottak, valószínűleg jobban értékeli majd a munkahelye által biztosított eseményeket.
a munkavállaló saját fejlődésére és változásra való hajlandóságától.
attól, hogy a munkavállaló mennyire tartja saját felelősségének a saját jóllétét. Amennyiben azt elsősorban a saját feladatának látja, valószínűleg nem szívesen vesz részt munkahelyi wellbeing programokban.
hogy ha a munkavállalók azt érzik, hogy őket nagyobb változásra kérik, mint amennyit a cég maga (vagy a management) meg tud tenni. Ha ez így van, szintén nem szívesen vesznek részt a meghirdetett eseményeken.

A munkáltatói oldalt figyelembe véve pedig az látszik, hogy:

Sok HR szakember egyre inkább a nagyobb “stratégiai” célok megvalósításával van elfoglalva, sok esetben kevésbé van valós figyelem az egyes munkavállalókon. Vagyis maguk a welfare programok nem igazán testreszabottak.
Bizonyos wellbeing programok erőltetettek lehetnek, tehát az érződik, hogy a HR-esek “erőnek erejével” akarják formálni a munkavállalók attitűdjét, személyiségét, viselkedését. Ez erős ellenállást szülhet a munkavállalókban.
Sokan csak üres PR-nak tartják a HR-esek által szervezett wellbeing programokat, ami szintén csökkenti a részvételi hajlandóságot.

Spence szerint további problémát jelent, hogy nagyon nehezen bizonyíthatók / mérhetőek a wellbeing programok hatékonysága, így maga a menedzsment is gyakran szkeptikus… És ez valahogy a munkavállalók számára is “lejön”. Másrészt hivatkozik egy további kutatásra, melyben a megkérdezettek 20%-a azt gondolja: nem a vállalat dolga a munkavállalók jóllétét fejleszteni. Ilyen “ellenszélben” valóban nem meglepő a rengeteg kudarc ezen a téren. A szerző a kutatásában azonban szerencsére nemcsak “károg”, hanem pár rendkívül hasznos javaslatot is megfogalmaz:

1. Érdemes bevonni magukat a munkavállalókat abba, hogy kiderítsék, az adott program tényleg hasznos lesz-e, valóban kielégíti-e majd a szükségleteiket.

2. Fontos, hogy a program által promotált norma / viselkedés / minta (felső)vezetői szinten is látható legyen, tehát az elvárások és a valóság között ne legyen ellentmondás.

3. Érdemes megnézni azt is, hogy a munkavállalók mennyire tanúsítanak ellenállást saját fejlődésükkel szemben. Ha erős ellenállást tapasztalunk, valóban kidobott idő és pénz egy wellbeing program, és célszerű először ezt az ellenállást lebontani.

4. Nélkülözhetetlen, hogy a management tisztán és transzparensen kommunikálja a munkavállalók felé, hogy mi a célja az adott programmal. Így elkerülhetőek a találgatások, illetve a cinizmus az esetleges hátsó szándékokról.

5. Jó, ha minden HR-szakember, illetve vezető számára világos, hogy az egyes munkavállalók jólléte valóban támogatja magának a vállalatnak a “jóllétét” és a fejlődését.

6. Amennyiben túl nagy a bizalmatlanság a vállalat felé és/vagy túl nagy a munkavállalói elégedetlenség, egy wellbeing program csak tovább erősítheti a munkavállalók cinizmusát és szkepticizmusát. Az ilyen esetekben érdemes a legalapvetőbb munkavállalói igények kielégítésével foglalkozni.

Ezekhez a tippekhez pár gondolatot én is hozzáfűznék a fentebbi kutatási eredmények tükrében. Ha elfogadjuk azt a tézist, hogy a munkavállalói elégedettség három fő tényezője az autonómia, a kompetencia és a társas kapcsolódás megtapasztalása, akkor az L&D stratégiákban bizony van helye az ezeket támogató wellbeing programoknak is:

Tehát ha:

a résztvevők értik és érzik, hogy egy adott program őket valóban támogatja
ha épp ezért azon saját motivációjából vesz részt (autonómia)
ha az ottani tapasztalások támogatják az énerejét és kompetensebbnek érzi magát a feladataiban (kompetencia)
és főként van lehetősége valódi társas kapcsolódásra a kollégáival, ami erősíti szociális viszonyait…

…akkor annak a welfare programnak bizonyosan – és mérhetően – értékes helye lesz a szervezetünk fejlesztésében.

Forrás:

Gordon B. Spence: Workplace wellbeing programs: if you build it they may NOT come…because it’s not what they really need!