Miért fuccsol be a corporate wellbeing programok többsége?
Hatalmas lelkesedés az elején… ritkás szállingózás a közepén… üresen kongó tréningtermek a legvégén. Jól ismerjük ezt a forgatókönyvet, már ha szervezeti welfare programokról beszélünk – legyen szó jógáról, életmód-tanácsadásról vagy valamilyen kezdetben iszonyat kreatívnak és konstruktívnak tűnő kezdeményezésről. Gordon B. Spence ausztrál kutató nemrégiben annak járt utána, hogy milyen okok állhatnak a kudarc mögött… és hogy lehet őket megelőzni.
A Sydney Business School folyóiratában nemrégiben jelent meg egy kutatási beszámoló, amely arról a gyakori szcenárióról szól, amikor egy vállalati welfare/wellbeing program a kezdeti lelkesedés után rekordsebességgel kudarcba fullad. A kvalitatív és kvantitatív eszközöket egyaránt felsorakoztató tanulmányban Spence azt kutatja, hogy milyen tényezők vezetnek ehhez a kudarchoz. A szerző első és legfontosabb felismerése az, hogy…
…a munkavállalók egyszerűen nem a wellbeing programokat tartják a legfontosabb szükségletüknek.
Spence ennek kapcsán egy olyan korábbi kutatásra hivatkozik, mely szerint a három legfontosabb szükségletünk egy munkahelyi környezetben:
1) az autonómia (saját indíttatásból cselekszem)
2) a kompetencia megtapasztalása (hasznos vagyok a világban) és
3) a társas kapcsolódás (meleg, törődő kapcsolatban vagyok másokkal).
Jelen kutatásában a szerző és csapata két vállalat munkavállalóinak tette fel a kérdést:
Ha egy dolgot kérhetnél vagy fejleszthetnél vállalati szinten, akkor mi lenne az?
A legtöbben a kommunikáció javítását “mondták be”, ezen belül is azt, hogy lássák őket, elismerjék őket, kéréseiket hallják meg, és azokra legyen reakció a tettek szintjén is. Ez “kéréscsomag” a fentebb már megnevezett “autonómia” és a “társas kapcsolódás” igényeinek felel meg. Sokan voltak olyanok is, akik több tárgyi és tudásbeli támogatást kérnének a munkájukhoz. Ez a kívánság a már szintén említett “kompetencia” igényét támogatná. A harmadik legnagyobb csoport pedig a közösségük összekovácsolására áhítozik – akár rendszeres közös programok segítségével, akár azzal, hogy csökkennek a különbségek a “fejesek” és a “halandók” között. (Ez a vágy szintén a társas kapcsolódási igény kielégítésére irányul.) A megkérdezett résztvevők kifejezetten wellbeing programokat nem említettek a fentebbi kérdésre válaszolva.
Mindezek mellett azonban fontos látni azt is, hogy ez a kutatás egyrészt egy viszonylag kis mintán alapult, így teljes mértékben nem lehet általánosítani az eredményeket… Másrészt Spence szerint azt is kijelenthetjük, hogy:
Nem arról van szó, hogy a wellbeing programok szükségtelenek, hanem arról, hogy a siker nagyban függ a munkavállalóktól… és persze a munkáltatóktól is.
Munkavállalói oldalon tehát a siker nagyban függ:
- a munkavállalók befogadókészségétől, hogy valóban hasznosnak látják-e a programot saját szemszögükből, saját igényeiket szem előtt tartva.
- a munkamennyiségtől és az időnyomástól, illetve hogy a vezetők valóban elfogadják-e, hogy a programon való részvétel bizony valamennyi munkakieséssel fog járni.
- attól, hogy a munkavállalónak mennyi lehetősége (akár anyagi) van arra, hogy ilyen vagy ehhez hasonló programokat megengedjen magának. Amennyiben a lehetőségei korlátozottak, valószínűleg jobban értékeli majd a munkahelye által biztosított eseményeket.
- a munkavállaló saját fejlődésére és változásra való hajlandóságától.
- attól, hogy a munkavállaló mennyire tartja saját felelősségének a saját jóllétét. Amennyiben azt elsősorban a saját feladatának látja, valószínűleg nem szívesen vesz részt munkahelyi wellbeing programokban.
- hogy ha a munkavállalók azt érzik, hogy őket nagyobb változásra kérik, mint amennyit a cég maga (vagy a management) meg tud tenni. Ha ez így van, szintén nem szívesen vesznek részt a meghirdetett eseményeken.

A munkáltatói oldalt figyelembe véve pedig az látszik, hogy:
- Sok HR szakember egyre inkább a nagyobb “stratégiai” célok megvalósításával van elfoglalva, sok esetben kevésbé van valós figyelem az egyes munkavállalókon. Vagyis maguk a welfare programok nem igazán testreszabottak.
- Bizonyos wellbeing programok erőltetettek lehetnek, tehát az érződik, hogy a HR-esek “erőnek erejével” akarják formálni a munkavállalók attitűdjét, személyiségét, viselkedését. Ez erős ellenállást szülhet a munkavállalókban.
- Sokan csak üres PR-nak tartják a HR-esek által szervezett wellbeing programokat, ami szintén csökkenti a részvételi hajlandóságot.
Spence szerint további problémát jelent, hogy nagyon nehezen bizonyíthatók / mérhetőek a wellbeing programok hatékonysága, így maga a menedzsment is gyakran szkeptikus… És ez valahogy a munkavállalók számára is “lejön”. Másrészt hivatkozik egy további kutatásra, melyben a megkérdezettek 20%-a azt gondolja: nem a vállalat dolga a munkavállalók jóllétét fejleszteni. Ilyen “ellenszélben” valóban nem meglepő a rengeteg kudarc ezen a téren. A szerző a kutatásában azonban szerencsére nemcsak “károg”, hanem pár rendkívül hasznos javaslatot is megfogalmaz:
1. Érdemes bevonni magukat a munkavállalókat abba, hogy kiderítsék, az adott program tényleg hasznos lesz-e, valóban kielégíti-e majd a szükségleteiket.
2. Fontos, hogy a program által promotált norma / viselkedés / minta (felső)vezetői szinten is látható legyen, tehát az elvárások és a valóság között ne legyen ellentmondás.
3. Érdemes megnézni azt is, hogy a munkavállalók mennyire tanúsítanak ellenállást saját fejlődésükkel szemben. Ha erős ellenállást tapasztalunk, valóban kidobott idő és pénz egy wellbeing program, és célszerű először ezt az ellenállást lebontani.
4. Nélkülözhetetlen, hogy a management tisztán és transzparensen kommunikálja a munkavállalók felé, hogy mi a célja az adott programmal. Így elkerülhetőek a találgatások, illetve a cinizmus az esetleges hátsó szándékokról.
5. Jó, ha minden HR-szakember, illetve vezető számára világos, hogy az egyes munkavállalók jólléte valóban támogatja magának a vállalatnak a “jóllétét” és a fejlődését.
6. Amennyiben túl nagy a bizalmatlanság a vállalat felé és/vagy túl nagy a munkavállalói elégedetlenség, egy wellbeing program csak tovább erősítheti a munkavállalók cinizmusát és szkepticizmusát. Az ilyen esetekben érdemes a legalapvetőbb munkavállalói igények kielégítésével foglalkozni.
Ezekhez a tippekhez pár gondolatot én is hozzáfűznék a fentebbi kutatási eredmények tükrében. Ha elfogadjuk azt a tézist, hogy a munkavállalói elégedettség három fő tényezője az autonómia, a kompetencia és a társas kapcsolódás megtapasztalása, akkor az L&D stratégiákban bizony van helye az ezeket támogató wellbeing programoknak is:
Tehát ha:
- a résztvevők értik és érzik, hogy egy adott program őket valóban támogatja
- ha épp ezért azon saját motivációjából vesz részt (autonómia)
- ha az ottani tapasztalások támogatják az énerejét és kompetensebbnek érzi magát a feladataiban (kompetencia)
- és főként van lehetősége valódi társas kapcsolódásra a kollégáival, ami erősíti szociális viszonyait…
…akkor annak a welfare programnak bizonyosan – és mérhetően – értékes helye lesz a szervezetünk fejlesztésében.
Forrás:
Gordon B. Spence: Workplace wellbeing programs: if you build it they may NOT come…because it’s not what they really need!